Se você observar grandes empresas como Apple ou Microsoft, por exemplo, vai identificar a “gestão sem medo”, ou algo muito parecido com isso. Esse é o futuro.

Muitas pessoas me perguntam o que é ser um bom líder. Apesar do assunto ser extremamente subjetivo, a resposta é simples: “conseguir praticar gestão sem medo”. O líder que possui como característica a liberdade de expor suas ideias e a comunicação livre desde os subordinados, passando por superiores e complementando pelos pares, é um bom gestor. Só assim é possível tirar dos profissionais no ambiente organizacional o que de melhor eles possuem, aumentando a produtividade e rentabilidade das companhias.
Se você observar grandes empresas como Apple ou Microsoft, por exemplo, vai identificar a gestão sem medo, ou algo muito parecido com isso. Ambas as empresas possuem pessoal altamente qualificado, com poder de criação e ação, discutindo e pondo em prática ideias, por mais impressionantes que sejam. O novo não assusta. É bem vindo e todos estão estimulados a oferecer novidades à empresa.
Se você observar grandes empresas como Apple ou Microsoft, por exemplo, vai identificar a gestão sem medo, ou algo muito parecido com isso. Ambas as empresas possuem pessoal altamente qualificado, com poder de criação e ação, discutindo e pondo em prática ideias, por mais impressionantes que sejam. O novo não assusta. É bem vindo e todos estão estimulados a oferecer novidades à empresa.
Quando o colaborador se faz necessário, isto é, se utiliza em sua capacidade máxima, ele apresenta resultados concretos e positivos. Ele trabalha feliz! E independente do ambiente organizacional, quem trabalha feliz, se entrega ao máximo à empresa, desempenhando com altos índices de assertividade sua função. Para a empresa, a performance supera as expectativas, e o ambiente se torna cada vez mais produtivo.
O grande desafio nesse sentindo para o líder é conseguir que cada um desempenhe na sua capacidade máxima. Se o profissional trabalhar muito além de seu limite, ele adoece, a empresa perde o capital humano. Se muito aquém, ele perde o interesse e vai procurar outro emprego, onde se realizar. Neste caso, a empresa também perde seu capital humano. Usar um profissional em sua capacidade máxima é o que o torna feliz em seu ambiente organizacional. É um jogo de ganha - ganha, a empresa ganha, e o funcionário ganha, porque será remunerado de forma diferenciada, ganhando mais quem melhor performar.
Mesmo depois de apresentar e justificar a gestão sem medo e a felicidade no ambiente das empresas, muita gente me pergunta o que ser feliz tem a ver com ser produtivo, ou com negócio, afinal, business is just business. A cultura “manda quem pode, obedece quem tem juízo” não funciona e não faz mais sentido. Empresas com resultados excepcionais não seguem mais esse pensamento.
A diversidade que gera o sucesso é a certeza de que o trabalho do grupo é muito mais rentável e importante do que o trabalho de um indivíduo. Não existe mais estrela solitária. O que os gestores querem é uma constelação em seu time. O papel do líder implica transformar o ambiente de trabalho onde se aceite naturalmente a diversidade cultural, para que os colaboradores possam ser utilizados em sua capacidade máxima. E o profissional feliz na sua empresa implica em também levar felicidade para o ambiente familiar e à sociedade como um todo. E, como o maior contingente de líderes encontra-se nas empresas, o líder que conseguir que seu subordinado leve alegria para sua família e para o bate-papo da esquina (seu meio social) estará replicando felicidade pelo planeta.
O mundo vive um apagão de talentos. E pessoas talentosas sabem como avaliar culturas corporativas, e se baseiam nelas para tomar a decisão de se juntar às empresas ou não. Ou os líderes aprendem com o novo, e aumentam assim sua capacidade de gerar resultados, ou fica parado no mercado, e logo se perde. Esse é o bom líder, aquele que entende o momento, aprende com o novo, e utiliza a si mesmo e ao seu time em sua capacidade máxima, gerindo sem medo, e recebendo sem medo as novas ideias.

Alfredo Assumpção .

Equipamento.

Essa combinação é usada em muitas operações de armazenagem nos dias atuais, pois a configuração eficiente de estocagem ainda depende em grande parte da interação das empilhadeiras.

Entretanto, essas combinações com muitos equipamentos estão ficando caras e nem sempre são as mais eficientes.

Em 1990, Fred Brown, da Translift, projetou uma empilhadeira articulada que mudou a face da movimentação em corredores estreitos. Logo depois, vários fabricantes projetaram máquinas híbridas que podem executar o trabalho de uma empilhadeira contrabalançada e de uma empilhadeira de mastro retrátil.

Empilhadeiras articuladas, tais como a Bendi da Translift, a Flexi e a Aisle-Master, podem operar em corredores estreitos com menos de 2 m, elevar cargas de paletes em alturas de até 12,5 m e descarregar o estoque no pátio de carga.


O modelo articulado permite ao operador ir até o centro do palete, esterçar a direção e o mastro a 90 graus e em seguida ir diretamente ao palete. Feito isso, o operador sai de ré e desesterça a direção.

Atualmente, mais empilhadeiras para aplicações em corredores estreitos estão sendo equipadas com energia CA, e novos modelos oferecem maiores velocidades de percurso e de elevação, tecnologia de diagnóstico e de gerenciamento de frota integrada na empilhadeira, além do controle de tração, e chaves de segurança.

Embora os modelos de equipamentos variem por fabricante de empilhadeiras, uma constante permanece: o enigma da largura dos corredores atuais é uma questão de escolher o equipamento de movimentação de materiais correto e não apenas economia de espaço.

Como medir seus Armazém.

Instruções Coisas que você precisa Fita métrica Dados financeiros Calculadora Bloco e lápis Medir as paredes exteriores do armazém. Isso deve incluir todas as áreas do edifício em que você está pagando aluguel e que são consideradas uma parte do armazém. Se o edifício é estranhamente em forma ou tem sido expandido várias vezes, esta tarefa pode ser um pouco demorada. Depois que você tiver concluído a medição, calcule o número de pés quadrados no armazém. Para este exemplo, vamos dizer que o armazém é 175 metros de profundidade e 230 metros de comprimento. Isso resulta em um total de n/a metros quadrados (175 X 230 = n/a Este é o primeiro número que você terá que completar seus cálculos de custos de armazenamento. Revisão das demostrações financeiras para determinar as despesas incorridas pelo armazém durante os 12 meses anteriores. Adicione o custo de alugar o prédio, utilitários, contratos de segurança e os custos de quaisquer serviços, tais como paisagismo ou serviços de zeladoria. Adicione a isso os custos da folha de pagamento e quaisquer benefícios do empregado fornecidos, incluindo seguro de saúde, 401k contribuições e impostos. Inclua o custo de seguro, bem como custos de equipamentos, como empilhadeiras, copiadoras, computadores e veículos. A esta lista adicione quaisquer outras despesas incorridas pelo armazém durante o período de tempo em questão. Quando todos os dados foram coletados, total dos montantes para determinar o custo anual para operar o armazém. Divida o total de despesas incorridas pelo armazém pelo número de metros quadrados no armazém. Se o total de etapa 2 foi de US $ n/a seu custo por metro quadrado seria $ n/a Essas informações são valiosas ao calcular o custo de uma nova instalação, em comparação com uma instalação existente. Calcule o armazenamento custa de uma outra maneira. Tirar o número total de unidades enviadas durante os 12 meses anteriores e adicionar o número total de unidades armazenadas atualmente no armazém. Este é o número total de unidades tratadas durante o ano anterior. Divida o custo total do depósito de US $ n/a pelo número de unidades manipulados, que, para este exemplo, será de n/a unidades, que lhe dá um custo de armazenamento depósito de US $1,50 por unidade. Este cálculo pode ajudar a determinar a rendibilidade global, onde melhorias precisam ser feitas, e como as alterações podem afetar o custo por unidade de estoque.

O PAPEL DAS PESSOAS NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO LOGÍSTICO.

INTRODUÇÃO Nos últimos anos, muitas empresas se deram conta do potencial que as atividades logísticas possuem para criar valor para seus clientes e, dessa forma, ganhar posições na frenética busca pela competitividade. É através do serviço logístico, entendido como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes, que as empresas procuram a diferenciação, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros, pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas. Entretanto, mesmo empresas tecnologicamente bem preparadas do ponto de vista logístico apresentam resultados não muito satisfatórios quando, decepcionadas, observam alguns indicadores de seu desempenho: entregas fora do prazo, embalagens danificadas, documentação com erros, pedidos incompletos, etc. Essas falhas prejudicam o relacionamento com os clientes e estão na direção oposta do esforço de criar valor, comprometendo o objetivo de diferenciar-se da concorrência. O gap de satisfação, ou seja, a diferença entre o que o cliente espera de um serviço e o que ele percebe que está recebendo, pode ser causado por diferentes motivos, desde o desconhecimento, por parte da empresa que presta o serviço, das expectativas que o cliente possui em relação ao serviço que vai receber, até expectativas irreais do cliente, causadas muitas vezes pela tendência das áreas comerciais em prometer muito. Mas o que as pesquisas mostram é que o principal motivo para a ocorrência do gap de satisfação é a diferença entre as especificações de como realizar o serviço e a forma como ele é prestado pelas pessoas encarregadas de sua realização. Diversas razões podem determinar aquela diferença: a falta de treinamento, a desmotivação dos empregados, o desajuste entre suas habilidades e a tecnologia utilizada, a carga de trabalho, os conflitos funcionais que geram problemas entre departamentos; enfim, um conjunto de motivos muitas vezes decorrentes da não observância, por parte da empresa, de uma série de condições que deveriam ser criadas para a prestação do serviço. Tais condições podem resultar num maior compromisso do empregado com a organização, gerando um comportamento positivo que o leva a realizar suas tarefas com maior atenção e com a consciência de que suas distrações podem causar problemas para a empresa e para seus clientes. As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho e, dessa forma, contribuir para a satisfação do empregado com a organização recebem diversos nomes na literatura: clima de serviço, qualidade de vida no trabalho, qualidade para o cliente interno, empresa humanizada, entre outros. O objetivo deste artigo é chamar a atenção para o papel chave desempenhado pelas pessoas na prestação de um serviço logístico de excelência e apresentar as principais dimensões que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho que gere a satisfação, a produtividade e a lealdade do empregado à empresa. Embora a maioria dos gerentes saiba que empregados motivados são fundamentais para que se consigam bons resultados, este artigo começa mostrando por que, na prática, esse conhecimento não se traduz em ações que conduzam à qualidade para o cliente interno. O artigo continua com a relação entre qualidade para o cliente interno e os resultados para a empresa. A seguir voltaremos à questão do gap de satisfação e suas causas em um exemplo de um sistema logístico e, finalmente, são apresentadas as dimensões que contribuem para a criação de um clima de serviço favorável. QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO As organizações precisam entender que elas não “realizam” o serviço. Essa tarefa cabe aos funcionários. São eles que desempenham um papel fundamental no cenário de prestação de serviço, principalmente aqueles que têm contato direto com os clientes. A maioria dos executivos reconhece que um bom serviço é o resultado direto de se contar com pessoas eficazes e produtivas ocupando posições relevantes com o serviço que é proporcionado aos clientes. Entretanto, o que se vê na prática é a perpetuação do que se convencionou chamar de o ciclo do fracasso dos serviços: as empresas planejam os postos de trabalho para que sejam ocupados por pessoas dispostas a trabalhar em troca de um salário pouco acima do mínimo legal. Para compensar, pouco se exige dessas pessoas em termos de responsabilidades e, principalmente, que pensem, que se concentrem no que estão fazendo. Projetam a ocupação de seu tempo com tarefas repetitivas e enfadonhas que exigem apenas um mínimo de treinamento. A dedicação ao trabalho e a lealdade à empresa não são trabalhados, até porque os dirigentes são conscientes de que pagam pouco. Os resultados desta forma de atuar são previsíveis: rotatividade elevada dos empregados e insatisfação crescente dos clientes, levando-os, também, a trocar de fornecedor. A alta rotatividade do pessoal reforça a sabedoria das decisões no sentido de minimizar os esforços de seleção, treinamento e atividades que contribuam para a criação de um compromisso com a empresa. No final das contas, a maioria dos gerentes alega: “por que investir em pessoas que não ficarão conosco? Há muita gente disponível para preencher estas funções”. Este ciclo vicioso tem origem nos antigos sistemas industriais, em que um conjunto de pressupostos sobre pessoas, tecnologia e custos conduzia a trade offs incompletos, que não conseguiam perceber implicações de longo prazo nas decisões que eles contemplavam. Embora hoje em dia eles não apareçam explicitamente em nenhum manual de gestão, a lógica que os explica ainda está presente na mente de muitas empresas e gerentes. Ela funciona mais ou menos assim: em igualdade de condições, é preferível depender da tecnologia, das máquinas e dos sistemas do que de seres humanos. As máquinas são mais eficientes e produtivas. Custam menos no longo prazo. Além disso, são infinitamente menos problemáticas de gerir, pois, ao contrário das pessoas, não precisam ser recrutadas, selecionadas, treinadas, supervisionadas e, mais importante, não há necessidade de mantê-las motivadas. A verdade é que a lógica exposta acima acaba determinando uma ladainha de desculpas sobre a dificuldade em prestar serviços de qualidade. É comum ouvir coisas do tipo: ▪ Falta mão de obra de qualidade para prestar o serviço que queremos dar. ▪ Hoje em dia as pessoas simplesmente não querem trabalhar. ▪ A rotatividade elevada não é mais do que uma parte inevitável do nosso negócio. ▪ Hoje em dia não se acha boas pessoas. ▪ Custaria muito caro conseguir boas pessoas e não se pode repassar aos clientes estes aumentos de preço. ▪ Não vale a pena treinar este pessoal quando se sabe que eles vão embora tão rápido. Infelizmente, o modelo industrial deixa a desejar naquilo que os clientes do setor de serviços muitas vezes mais valorizam: as coisas que a tecnologia não consegue fazer ou não faz tão bem como seres humanos pensantes. Há uns três ou quatro anos escrevemos um caso de ensino sobre um operador logístico fortemente baseado em ativos tecnologicamente super atualizados, com centros de distribuição automatizados, roteadores, rastreadores de veículos, sistemas de previsão de vendas, de controle de estoques, indicadores de gestão monitorados diariamente, etc. A empresa atendia a um cliente extremamente exigente e que pagava caro para receber um nível de serviço beirando a perfeição. Embora se orgulhando da infraestrutura de que dispunha para atender às exigências do cliente, o diretor que nos concedeu a entrevista reconhecia: “Tudo isto é condição necessária para atingir o nível de serviço exigido, mas não é suficiente para encantar o cliente, para mantê-lo conosco. Quando acontece um imprevisto, como uma loja que se enganou nos números de um pedido ou a ocorrência de um evento imprevisto na área de atuação de uma outra loja, são as pessoas que ficam aqui nos finais de semana ou feriadões que `quebram o galho´ dos clientes e providenciam o atendimento de pedidos emergenciais. Não há computador capaz de fazer isso.” No exemplo recém-descrito observamos pelo menos dois elementos: o interesse do pessoal de plantão para atender a emergências e a autonomia que possuem para não seguir o script imposto pelo sistema que recebe os pedidos normais. E como se consegue isto? Não há segredo: pessoas bem treinadas, comprometidas com o objetivo da empresa em atender aos clientes, que entendem o que significa para o cliente o não atendimento de uma emergência, que conhecem o negócio do cliente, que têm uma remuneração acima da média do setor, que estão há alguns anos desempenhando aquela função, etc. É por aí que se começa a romper aquele ciclo do fracasso e iniciar o ciclo do sucesso. São pessoas que gostam do que estão fazendo, que ganham mais. E isto não é problema para a empresa. Paga-se mais a estas pessoas, mas se economiza com demissões, recrutamentos, provas de seleção, entrevistas, treinamento e, principalmente, não há a preocupação de constantemente estar correndo atrás de novos clientes porque os que foram conquistados deixaram de comprar em decorrência do mau serviço recebido. As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho, e dessa forma contribuir para a satisfação do empregado, constituem o que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. Diversos autores já propuseram diferentes elementos que constituem a Qualidade para o Cliente Interno (veremos algumas propostas mais adiante). No caso do exemplo do operador logístico descrito acima podemos destacar a autonomia, a infraestrutura de trabalho e a remuneração diferenciada para o alcance da satisfação dos empregados, de sua retenção e sua produtividade. QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO E RESULTADOS PARA A EMPRESA A intuitiva importância do impacto dos empregados de serviços na lealdade dos clientes foi integrada e formalizada por Heskett, Sasser e Schlessinger (1997) em sua pesquisa da cadeia serviços-lucro, na qual demonstraram uma série de relações entre: satisfação do empregado, retenção e produtividade dos mesmos; valor percebido do serviço pelos clientes; satisfação e lealdade dos clientes; e crescimento das receitas e lucratividade. Fred Smith, o conhecido fundador da Federal Express – empresa de logística de âmbito mundial reconhecida pela qualidade de seus serviços –, talvez inspirado na cadeia serviços-lucro, criou em sua empresa o conceito Pessoas-Serviço-Lucros, baseado em que, se os funcionários são bem cuidados e se desenvolvem bem em seu ambiente de trabalho, eles irão oferecer um serviço excelente aos clientes, o que, por sua vez, representa um aumento nos lucros dos acionistas da empresa. A orientação para a implantação do modelo Pessoas-Serviços-Lucro chega a todas as sucursais da FedEx. No Brasil, por exemplo, a companhia tem aparecido com frequência no ranking das melhores empresas para se trabalhar, uma classificação criada pelo The Great Place to Work Institute e que leva em conta uma série de dimensões relacionadas com as condições que as empresas criam para seus empregados: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho de trabalhar na empresa e camaradagem. Diversas pesquisas têm se dedicado ao estudo da relação entre o gerenciamento das pessoas e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos serviços e satisfação dos clientes externos. Tais estudos apontam, sistematicamente, para o fato de que diversas variáveis relacionadas ao gerenciamento dos empregados estão significativamente correlacionadas com resultados positivos para a empresa. POR ONDE COMEÇAR? Os conceitos de qualidade para o cliente interno, clima de serviço, um bom lugar para trabalhar, etc., têm sido trabalhados por diversos autores em diferentes áreas: Relações de Trabalho, Comportamento Organizacional, Total Quality Management, etc. Recolhendo as diversas contribuições de publicações nessas áreas, organizamos o Quadro 1, com as oito dimensões mais citadas nas pesquisas que os autores realizaram junto a empresas que procuraram desenvolver ações que conduzissem à criação de um ambiente de trabalho favorável para seus colaboradores. clima servico - Artigo logística ILOS Albuquerque e França (1998) introduziram o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho como uma expansão do conceito de qualidade total para o ambiente de serviços, quando se começou a discutir sobre a necessidade de incluir o conceito de Qualidade Pessoal e, consequentemente, o de qualidade de vida no trabalho como parte dos programas de qualidade total. Segundo os autores, não se pode falar em qualidade total na prestação de serviços se esta não abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. Conduit e Mavondo (2001) propuseram que, para aumentar os níveis de serviço externo, o desempenho em supply chain e o desempenho financeiro da empresa, primeiramente esta deveria melhorar a qualidade do serviço prestado internamente. Para aqueles autores, isto não seria uma idéia nova; ela foi pesquisada anteriormente por diversos autores e pode ser vista na literatura sobre TQM e nos próprios critérios do prêmio Malcolm Baldrige. Evidentemente, não é necessário que uma empresa trabalhe em todas as dimensões listadas no Quadro 1 para desenvolver a Qualidade para o Cliente Interno. Uma pesquisa de clima interno, por exemplo, pode identificar as expectativas das pessoas e como elas percebem as atenções recebidas da empresa. As ações a serem colocadas em prática podem começar pouco a pouco, procurando eliminar os gaps entre o que os empregados esperam e suas percepções sobre o que recebem. Os Correios brasileiros proporcionam um bom exemplo de empresa de logística que pensou em criar boas condições de trabalho para seus mais de 50 mil carteiros. Para que esses profissionais possam trabalhar com conforto e segurança, a empresa tem colocado em prática uma série de ações que vão desde o desenvolvimento de uniformes, sacolas, sapatos especiais, até óculos de sol e protetor solar. Além disso, os carteiros recebem treinamento de como lidar com os cães. Nem sempre esses profissionais são bem recebidos pelos animais e isto nunca foi uma preocupação da empresa até poucos anos atrás, quando seus executivos se deram conta de que o serviço só poderia ser bem prestado se, antes de tudo, o carteiro tivesse condições de realizá-lo com conforto e segurança. Preocupações parecidas foram observadas na DHL, outro importante prestador de serviços logísticos, depois que o presidente da empresa resolveu, em um determinado dia, realizar as atividades dos entregadores. Empregados humildes nunca manifestavam suas dificuldades ou não eram ouvidos por seus chefes imediatos. Quando o executivo principal da empresa sentiu-as pessoalmente, ações imediatas foram tomadas para minimizar as dificuldades enfrentadas pelos encarregados das entregas. Outro exemplo brasileiro foi apresentado no Fórum Internacional de Logística em 2008 , dando conta de um programa para a valorização e segurança dos motoristas, colocado em prática pela Tegma Gestão Logística e a Shell. Através de uma série de iniciativas, como limitação das horas trabalhadas e das horas de direção contínua, ferramentas de controle de pequenos quase acidentes e práticas inseguras e o apoio tecnológico mediante o emprego de rastreadores, sistemas de monitoramento em tempo real dos equipamentos, condições de condução e condições das estradas, em poucos meses foram reduzidos os números de acidentes, de lesões leves e graves, de violações (freadas bruscas, estouro de jornada e excesso de velocidade), de perda de materiais e outros incidentes. CONCLUSÃO Cada momento de interação entre funcionários e clientes gera uma avaliação sobre a empresa. Se esta se preocupa em proporcionar aos funcionários um bom clima de serviço, eles se tornam aptos a compreender as reações dos clientes durante a prestação do serviço e, preocupando-se com a sua satisfação, assumem o papel de olhos e ouvidos da organização. Empresas que possuem tais recursos a seu favor terão plena capacidade de desenvolver melhorias contínuas e oferecer serviços de qualidade superior. Um dos autores pioneiros em trabalhar o tema tratado neste artigo foi Karl Albrecht. Segundo ele, “a forma como seus funcionários se sentem é a forma como seus clientes irão se sentir”. Ou seja, se um empregado não está feliz com o que faz, se não se sente preparado, se se sente injustiçado, enfim, se não está motivado, dificilmente consegue passar para o cliente a idéia de que a empresa se preocupa com a qualidade daquilo que oferece aos seus clientes. A qualidade interna de um ambiente de trabalho traz uma importante contribuição para a satisfação dos funcionários. A qualidade interna é medida pelos sentimentos dos funcionários em relação aos seus empregos, colegas e à empresa. A qualidade interna também é caracterizada pelas atitudes dos funcionários em relação uns aos outros e pelo modo como se atendem mutuamente dentro da empresa. A Figura 1 procura resumir as ideias aqui apresentadas. De um lado, as principais dimensões nas quais a empresa deveria investir para criar um bom ambiente de trabalho ou aquilo que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. No lado direito da figura, o que é possível esperar, de parte dos funcionários, como contrapartida dos esforços da organização em proporcionar-lhes um ambiente propício para que desenvolvam suas atividades. BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, L. G.; FRANÇA, A. C. L.. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, v. 33, nº 2, pp.40-51, abr./jun. 1998. CONDUIT, J.; MAVONDO, F. T.. How critical is internal customer orientation to market orientation? Journal of Business Research, v. 51, pp.11-24, Jan 2001. HESKETT, J. L., SASSER, W. E., JR., e SCHLESINGER, L. A.. The service profit chain. New York: Free Press, 1997. (Publicado em português pela Editora Campus, com o nome de Lucro na Prestação de Serviços).

MRP.

INTRODUÇÃO

É muito fácil confundir-se ao tentar entender o que é MRP. Há duas definições diferentes, mas relacionadas de MRP; entretanto, compartilham do mesmo tema – elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas informatizados.

MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o tempo, esse conceito desenvolveu-se de um foco na gestão de operações, que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, atualmente, um sistema corporativo que apoia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Esse método é usado em empresas de manufatura, embora haja alguns casos de aplicação em ambientes não manufatureiros.

O QUE É MRP?

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning, agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.(Anexo IX).

É um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores. Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos computadores e a aplicação de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxílio de um computador, de forma rápida e relativamente fácil.

Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como planejamento dos recursos de manufatura, Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as aplicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as aplicações quanto à necessidade de materiais. Oliver Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, é considerado o pai do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa.

Utilizando o exemplo de uma festa, podem-se verificar as diversas implicações da demanda futura. Você pode querer obter um sistema de som mais forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som; você terá que planejar para garantir que no momento de montar a festa, o equipamento adicional esteja disponível e você sabia o que fazer com ele. De forma similar a festa tem implicações financeiras. Você pode ter que conseguir um aumento de seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o limite do seu cartão de crédito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento antecipado em termos de alguns telefonemas, assim como um cálculo prévio do quanto irá custar sua festa e, consequentemente, de quanto crédito extra você necessita. Tanto as aplicações em termos de finanças, como de equipamentos, podem variar, caso você aumente o número de convidados de 40 para 80. De forma similar, se postergar a festa por um mês, todas suas decisões irão mudar.

Empresas de manufatura podem fabricar e vender diferentes variações de produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As aplicações disso são similares as de preparar 75 festas numa semana, 40 na próxima, 50 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de idéia sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida certas estejam disponíveis na festa certa, no momento correto, e que dinheiro não seja desperdiçados, é necessário planejamento e controle, não apenas de materiais mas também de dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decisões com antecedência.

O planejamento de necessidades de materiais continua sendo o coração de qualquer sistema MRP I ou II.

QUE É NECESSÁRIO PARA UTILIZAR O MRP I?

Para executar os cálculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais MRP I normalmente requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando o programa MRP I é rodado, podem ser verificados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, é necessário que se entendam estes registros e arquivos de computador.

Começando na parte superior do anexo, as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a provisão de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento do futuro, enquanto a segunda, consiste em estimativas realistas da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos com base na combinação desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas neste processo são derivadas e dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP é como um sistema de demanda dependente. A demanda dependente é aquela que é derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa, enquanto os sistemas de demanda independente são aqueles adequados para os casos em que a demanda está fora do controle da empresa.

GESTÃO DA DEMANDA

A gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas tomada conjuntamente, é denominada gestão da demanda. Esta engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Dependendo do negócio, esses processos podem incluir o cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a distribuição física. Por exemplo: se você coloca um pedido em uma empresa de vendas por catálogo e telefona uma semana depois para verificar porque é que suas compras não foram entregues, provavelmente será atendido por um operador de telemarketing. Esse operador, olhando uma tela de computador, pode acessar os detalhes de seu pedido específico e dizer o porquê de ter ocorrido um atraso na entrega.

Atenciosamente, ele deve ser capaz de lhe prometer uma nova data da entrega de sua encomenda, assim como informar-lhe qual modo será utilizado. A interação com clientes e as necessidades resultantes desta interação disparam uma cadeia de necessidades de processos. Para satisfazer ao cliente, o item tem que ser coletado de um armazém. Logo, determinado operador deve receber as informações adequadas para fazer isso e um mensageiro deve ser alocado para um momento específico. É de vital importância para a gestão de operações, que a informação de demanda esteja disponível e seja comunicada eficazmente, de modo que os planejamentos possam ser feitos e os recursos organizados.

CARTEIRA DE PEDIDOS

A função de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas médias e grandes. Normalmente, essa carteira de pedidos conterá informações sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais do MRP I, são de particular interesse os registros do que exatamente cada cliente pediu, em que quantidade e em que momento.

ALTERAÇÕES NOS PEDIDOS DE VENDA

Os pedidos de venda, normalmente, representam um comprometimento contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negócio em que uma empresa esteja, este comprometimento pode não ser tão firme como possa parecer. Os clientes podem mudar de idéia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter feito seus pedidos. Eles podem requerer uma quantidade maior ou menor de um item específico ou mudar a data necessária para a entrega do material. Em virtude da flexibilidade e o serviço ao cliente estarem tornando-se fatores competitivos cada vez mais importantes, alterações das necessidades estão se tornando características cada vez mais comuns na maioria das empresas. Se os clientes estão comprando bens industriais como componentes, pode ser que seus próprios clientes sejam a causa da mudança de necessidades. Considerando que, alguns dos clientes possam solicitar mudanças em seus pedidos, não uma vez, mas várias, mesmo depois que o pedido foi solicitado, fica evidente que a gestão da carteira de pedidos é um processo dinâmico e complexo.

As organizações devem decidir quanto à flexibilidade que irão permitir aos clientes e em que grau seus clientes deverão arcar com as conseqüências das mudanças que solicitarem. As decisões sobre a forma de flexibilidade, é permitido aos clientes que têm impacto enorme sobre as operações do negócio como um todo e sobre os cálculos das necessidades detalhadas de materiais em recursos. Nem todas as operações têm o mesmo grau de visibilidade em termos do conhecimento dos pedidos de clientes.

Em empresas de manufatura, os clientes estão se tornando cada vez mais relutantes em comprometer-se firmemente e com muita antecedência, com os detalhes dos pedidos de seus componentes específicos, em virtude das constantes mudanças no ambiente competitivo. Além disso, na medida em que a velocidade de entrega se torna cada vez mais importante, em virtude do fornecimento Just in Time, é possível que, no momento em que os pedidos firmes sejam recebidos, não haja tempo suficiente para comprar os materiais necessários, executar os processos de manufatura nesses materiais e, então, entregar o produto ao cliente. Enquanto muitas empresas de manufatura estão se esforçando bastante para reduzir o tempo de resposta à demanda dos clientes, muitas ainda não chegaram ao estágio de serem capazes de responder Just in Time aos seus pedidos.

Consequentemente, por todas essas razões, muitas empresas têm que prever suas necessidades futuras, de modo a assegurar que as matérias-primas estejam disponíveis para que possam iniciar seus próprios processos, uma vez que um pedido seja recebido.

PREVISÃO DE DEMANDA

Qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm alternativa, portanto, devem fazer previsões.

COMBINANDO PEDIDOS E PREVISÕES

A combinação de pedidos realizados e pedidos previstos é utilizada para representar a demanda em muitas empresas. É importante que a previsão usada para o planejamento da produção não seja um objetivo de vendas, que pode ser estabelecido de forma otimista a motivar o esforço dessas vendas. Ainda que muitas empresas utilizem tais objetivos, a previsão deve ser algo diferente. Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma razoável é esperado que aconteça. Uma das mais importantes características da gestão da demanda está evidente: quanto mais você olha para o futuro, menos certeza há a respeito da demanda.

A maioria das empresas têm, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos muito adiante no futuro. Para refletir a possível demanda, uma previsão é adicionada, com base em dados históricos e em informações do mercado, obtidas a partir dos vendedores de campo. À medida que os pedidos são recebidos, o elemento de previsão do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impressão de que esta previsão está sendo consumida ao longo do tempo pelos pedidos firmes.

Diferentes tipos de empresas têm seu próprio perfil em termos de mix de pedidos firmes, já em carteira e pedidos previstos. Uma empresa que trabalha contra pedido, como uma gráfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo, em relação aquelas que produzem para estoque, como um fabricante de bens de consumo duráveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda não compram a maioria de suas matérias-primas até que recebem um pedido firme do cliente. Outras, não só podem arriscar a comprar materiais, como também não podem estabelecer meios para contratação de mão-de-obra ou equipamentos. Há algumas empresas que têm muito pouca certeza a respeito dos seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de suas decisões. Por exemplo, as editoras de jornais distribuem seus exemplares às bancas num sistema de consignação; isto é, a demanda real só lhe é evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos.

Muitas firmas têm que operar com uma combinação variável de pedidos firmes e previsões. Diferentes tipos de empresas têm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em que tomam decisões de planejamento e controle da produção, sendo que esta certeza pode variar ao longo do tempo numa perspectiva de planejamento e controle. O resultado da atividade da gestão da demanda é uma predição sobre o futuro em termos de que os clientes irão comprar. Esta informação, seja formada por pedidos firmes, previsões ou uma combinação de ambos, é a fonte mais importante para o programa-mestre de produção.

PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO

O programa-mestre de produção, MPS – Master Production Schedule, é a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais.

O MPS NA MANUFATURA

Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital.

O MPS EM SERVIÇOS

O MPS também pode ser utilizado em empresas de serviços. Por exemplo: num hospital há um programa-mestre que indica quais cirurgias estão planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para as cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessórios. Também dirige a programação de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e cirurgiões.

FONTES DE INFORMAÇÕES PARA O MPS

É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa-mestre de produção é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa.

Exemplo: empresas irmãs podem tomar emprestado alguns componentes sem prévio-aviso. Se tais práticas são permitidas, os sistemas de planejamento e controle precisa considerá-las.

REGISTRO DO PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO

O programa-mestre de produção é constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Usando esta informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer à demanda futura, quantidades de pedidos são inseridas na linha do programa-mestre.

EXEMPLO DE PRÁTICA RUIM NA PROGRAMAÇÃO-MESTRE

Infelizmente muitas empresas aceitam todos os pedidos de clientes e tentam atendê-los. Há duas possibilidades aqui. A primeira, é que a produção falha em atender, não consegue manufaturar os produtos, frustrando seu cliente. A segunda é que, de alguma forma, a empresa sempre consegue dar uma solução. Isto indica que seu sistema de planejamento está carregando capacidade em excesso, ou folgas, que não são percebidas no processo MRP. Ambos os cenários representam práticas ruins na gestão de sistema MRP.

Algumas empresas que usam esse sistema, ainda tratam erradamente o programa-mestre de produção como um objetivo em vez de um plano. Há exemplos de programadores mestres de produção que programam dez por cento a mais, na esperança de que seu programa seja atendido. As implicações de um programa-mestre não realístico são enormes. Se este é superestimado em dez por cento, dez por cento a mais de material é aprovisionado e dez por cento a mais de mão-de-obra são programados.

LISTA DE MATERIAIS

O programa mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido este nível de programação, o MRP executa os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais de modo a atender o programa.

Programas de planejamento de necessidades de materiais precisam verificar os componentes ou ingredientes de cada item a ser fabricado. Uma lista de materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar outros itens. Inicialmente, é mais fácil pensar sobre isso como uma estrutura de produtos.

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DO MRP

Há várias características desta estrutura de proteção e do MRP em geral, que devem ser notadas neste momento.
Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso significa que o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades.
Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto.
A estrutura de produto pára, quando ela chega aos itens que não são fabricados pela empresa.


REGISTROS DE ESTOQUE

O arquivo de listas de materiais fornece ao MRP, então, a base de dados dos ingredientes ou estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar esses ingredientes e multiplicá-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens necessários podem já estar em estoque. Esse estoque pode estar na forma de produtos finais, estoque em processo ou matéria-prima. Verificar quanto estoque há disponível de cada produto final, sub-montagens e componentes. Para que se possa calcular o que é chamado de necessidade líquida, a quantidade extra necessária passa juntamente com o estoque a atender à demanda. Para fazer isso, o MRP requer que sejam mantidos registros de estoque.

Há três arquivos principais no sistema MRP que apoiam a gestão dos estoques. São eles:
O arquivo de itens;
O arquivo de transações;
O arquivo de locais.


ARQUIVO DE ITENS

A chave para todos os registros de estoque é normalmente o código do item. Cada item utilizado em uma empresa de manufatura deve ser identificado por uma codificação-padrão, de modo que não haja confusão entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem, ou ainda, quem o utiliza no processo de manufatura. A maioria das empresas de manufatura, portanto, estabelece um número para cada item. Os códigos de itens podem ser totalmente numéricos ou podem ser combinações alfanuméricas de letras e números. Algumas empresas acham conveniente utilizar mnemônicos, que ajudam os usuários a identificar qual item é representado por um código específico. Sistemas complexos de numeração com verificação cruzada são normalmente adotados para prevenir erros, como trocar dois dígitos. Números de cartões de crédito usam esse tipo de verificação cruzada.

Além do código, o arquivo de itens contém todos os dados estáveis de um item. Normalmente, ele pode ser visto com uma tela de computador, com campos que incluem a descrição do item, sua unidade de medida e seu custo-padrão. É interessante notar que o Lead time de compra ou produção do item, é normalmente tratado como um dado fixo pelo fator de estar localizado num arquivo de itens. Muitas empresas falham no monitoramento adequado do Lead time de um item. Ele pode variar entre fornecedores e mudar dependendo da época do ano e de acordo com as condições do mercado fornecedor.

Contudo, algumas empresas ainda erram a favor da segurança, assumindo o máximo Lead time possivelmente esperado. Isto significa que a discrepância entre a Lead time real e ao Lead time de planejamento pode ser bastante grande em algumas empresas de manufatura.

ARQUIVOS DE TRANSAÇÕES

Para levar em conta os níveis de estoque, o MRP precisa conhecer tais níveis para cada item. O arquivo de transações registra as entradas e as saídas do estoque, além do balanço a cada movimentação. No passado essas transações eram informadas ao sistema durante a noite ou a intervalos periódicos; isto causava problemas, pois as informações do sistema estava sempre defasada da realidade. Os sistemas MRP atuais atualizam seus estoques em tempo real. Isto significa que o arquivo de transações é atualizado no momento em que ocorre uma entrada ou saída de material. Portanto tem implicações quanto ao número de terminais de computador necessários para a operação, sua localização, além do número de pessoas que devem ser treinadas para utilizá-los. Os benefícios do processamento em tempo real, entretanto, ultrapassam de longe qualquer custo adicional de equipamento e treinamento.

ARQUIVO DE LOCAIS

Os armazéns ou pontos de estocagem na produção precisam ser gerenciados. Alguns armazéns operam num sistema de localização fixa, de modo que cada item específico possa sempre ser localizado em determinado local. Entretanto empresas que operam com uma faixa larga e mutável de itens de estoque consideram este sistema ineficiente. Em vez disso, elas operam com sistema de localização aleatório no qual os itens são localizados no espaço disponível mais próximo. Um sistema de localização aleatória requer controle cuidadoso, já que um mesmo item pode estar localizado em diferentes pontos num mesmo momento. Além de serem mais eficientes na utilização do espaço, estes sistemas tornam mais fácil garantir a rotatividade física do estoque, facilitando assim, a implementação de um sistema primeiro que entra, primeiro que sai. Quando o computador gera as listas de coleta, instruindo os operadores dos armazéns mecânicos ou humanos a coletar os itens do estoque, ele pode garantir que itens mais velhos sejam coletados primeiro.

ACUIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE

Assim como na gestão das listas de materiais, é crítico para um sistema MRP, que os registros de estoque estejam precisos e atualizados. Os erros ocorrem e o estoque pode ser desviado ou perecer de modo que os registros destes nunca irão refletir exatamente o que há fisicamente em estoque numa empresa. Em virtude disso, controles rotativos de inventário, CRI, são executados em muitas empresas.

O CRI consiste em verificar se a localização e o nível físico de estoque de determinado item coincidem com o registro no computador. Quando uma diferença é encontrada, o registro do computador é atualizado para refletir a realidade. É como o trabalho de pintar uma ponte muito longa, em que tão logo o serviço é terminado, já é hora de começar novamente. Antes que o controle rotativo de inventário estivesse bem estabelecido nas empresas, o estoque era verificado anualmente, de modo a se adequar aos procedimentos contábeis. Isto significa que, particularmente próximo do final do ano, eram freqüentes as ocorrências de se encontrarem locais de armazenagens vazios, enquanto o computador instruía os operadores a neles coletarem materiais para a produção. As implicações da falta de acuidade dos registros de estoques são faltas de material que levam a reprogramações da produção, resultando ineficiências e, possivelmente, em falhas na satisfação de um pedido de cliente.

CÁLCULO MRP

Até aqui examinamos todas as informações necessárias para indicar o processo de planejamento. Embora essas informações sejam um pré-requisito necessário ao MRP, não são o coração do procedimento. Na verdade, o MRP é um processo sistemático de tomar essas informações de planejamento e calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer à demanda.

PROCESSO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS

O MRP toma o programa-mestre de produção, o programa de produção planejado para cada produto final, e explode este programa através da lista de materiais de nível único, verificando quantas submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão disponíveis em estoque. Ele gera, então, as ordens de trabalho ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, então, o programa que será explodido através da lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo na estrutura.

Novamente o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de trabalho são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica, sendo também geradas as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Este processo continua até que se segue ao nível mais baixo da estrutura do produto.

PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS

Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também considera quando cada um desses componentes é necessário, isto é, os momentos da programação de materiais. Ele faz isto através de um processo denominado programação para trás, que leva em conta os Lead time de cada nível de montagem.

Mas também existe alguns itens que só podem ser adquiridos em tamanhos de lotes mínimos. Em virtude do tempo e do custo envolvido em preparar uma máquina, pode ser que se considere eficiente utilizá-la apenas se for para um tamanho de lote razoável. De forma similar, alguns itens comprados são adquiridos em embalagens fechadas, em quantidades tais, que permita que se consiga um desconto, mesmo que dessa forma se esteja comprando mais que o necessário. Outra razão para que algumas empresas produzam ou comprem mais do que eles necessitam no momento, é obter uma margem de segurança para o caso de variações não planejadas, tanto na demanda como no fornecimento.

MRP DE CICLO FECHADO

Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de materiais eram emitidos no início da semana, sendo o planejamento completamente refeito na próxima semana, quando então era emitido novo conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente, mas não havia um ciclo de realimentação para dizer se o plano era atingível e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluíram ciclos de realimentação, ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado.

O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontação dos planos de produção contra os recursos disponíveis. Portanto, a capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos não sejam variáveis em qualquer nível, eles são revisados. Todos os sistemas MRP, mesmos os mais simples, são sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os recursos produtivos:
Planos de necessidades de recursos;
Planos de capacidade grosso modo;
Planos de necessidades de capacidade.


PLANO DE NECESSIDADES DE RECURSOS

Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem a análise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização e o tamanho de novas unidades. Como eles constituem tentativas de viabilizar a produção no longo prazo, através da obtenção dos recursos necessários, são algumas vezes chamados de planos de capacidade infinita, dado que assumem uma habilidade quase infinita de estabelecer dados sobre os níveis de produção, caso a demanda garanta sua necessidade.

PLANOS DE CAPACIDADE A GROSSO MODO

RCCP – ROUGH-CUT CAPACITY PLANS

No médio e curto prazo, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o MPS somente contra os gargalos e recursos-chaves; se o MPS não é viável, ele deve ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os planos de capacidade grosso modo são planos de capacidade finita, porque devem operar com certas restrições.
PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE

CRP – CAPACITY REQUERIMENTS PLANS

Numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP, normalmente tem um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. O CRP projeta esta carga periódica à frente. Ele é um plano de capacidade infinita, contudo não leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Caso esta carga seja oscilante, ela pode ser suavizada através do replanejamento com capacidade finita ou através da alocação temporária de recursos ao setor.

O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazo.

A busca de qualidade Empowerment!

Nos dias de hoje a busca por qualidade e fundamental neste mercado competitivo a qualidade total serve na área de prestação de serviços não somente chão de fabrica,mas também na Logística.

Fazer mais com menos, buscando sempre a interação dos colaboradores principalmente os nível mais baixo pois são eles que movimentam o seu negócio. Desenvolvendo a sim o senso de cooperatividade em parceria de um bem comum que e excelência em qualidade e fazer sentir-se parte desta maquina busca de um foco com metas e desafios.

Jorge Boeira

Empowerment
O empowerment é uma palavra em inglês que significa dar poder a uma pessoa, parte da idéia de delegar poder aos funcionários de uma empresa, dar a ele acesso a informações da empresa para poder tomar decisões, a liberdade para trabalhar e participação ativa na organização. Empresas que trabalham com esse tipo de organização estão abrindo mão do controle centralizado, para poder criar núcleos que tomam sua próprias decisões esperando com isso ser a solução viável que irá promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.
Caracteristicas
O empowerment demonstra ser um tipo de organização bem dinâmica e tem quatro bases principais:
1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
Vantagens
Empowerment em níveis mais altos da organização é fácil, já que se tratam de pessoas mais preparadas e que naturalmente buscam maiores responsabilidades.
No empowerment liberam-se as pessoas para que essas atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competências e seus conhecimentos.

Jorge Boeira