O futuro abastecimento chamadas visão Cadeia de ação de todos os interessados.

O relatório Supply Chain Futuro inclui uma chamada à ação para os varejistas e fabricantes de bens de consumo para repensar suas cadeias de suprimentos e estabelecer novas formas de trabalhar em conjunto. Mas essa chamada para a ação não é apenas significou para os varejistas e fabricantes. Há três partes adicionais claras que irão desempenhar um papel crucial para avançar:. Fornecedores de logística de serviços, órgãos governamentais (por exemplo, as autoridades da cidade) e os clientes
fornecedores de curso de logística já desempenham um papel importante na distribuição física de bens de consumo. E, em muitos casos, eles são facilitadores de colaboração entre varejistas e fabricantes. Mas a visão de Supply Chain Futuro engloba conceitos de partilha de infra-estrutura que vão além das práticas atuais. PEL inteligentes têm uma oportunidade única para se tornar contribuidores estratégicas para a cadeia de fornecimento muito mais sustentável.
Cada vez mais os governos são instados a resolver problemas críticos ao redor (da cidade) de distribuição causado pelo congestionamento de tráfego e os impactos ambientais (por exemplo, emissões de CO2).Tradicionalmente, eles buscam soluções que tratam os sintomas, mas não abordam as causas. A visão da Cadeia de Suprimentos Futuro fornece um conjunto de ferramentas que podem ajudar a resolver alguns desses causas - e, assim, ajudar a resolver estes problemas de uma forma inovadora. Para as autoridades da cidade (por exemplo, os prefeitos) que seria interessante ver como, em conjunto com varejistas, fabricantes e PEL, eles podem dar passos significativos em frente.
Finalmente, os consumidores e os clientes desempenham um papel crucial. Eles finalmente conduzir a cadeia de valor: eles são os criadores dos sinais de demanda que deve acionar a cadeia de abastecimento.E, no futuro, eles provavelmente vão levar as coisas novas em consideração em relação à sua (compra) de comportamento, tais como aspectos de sustentabilidade. Por exemplo, há um argumento sustentabilidade clara para entrega em domicílio, no contexto em que a maioria dos consumidores atualmente levam seus (quase vazio) carros para ir às compras. Mecanismos eficientes para entrega bairro via pick-up pontos ou em casa vai resultar em emissões de carbono muito mais baixos.
A chamada à ação para quem lê este blog é clara: promover a visão de Supply Chain futuro para todas as partes interessadas - varejistas, fabricantes, LSPs ( cidade) autoridades e compradores.

Esta entrada foi escrita por Kees Jacobs

Logística Lean aumenta eficiência de fábrica da 3M em Sumaré-SP .

Reunindo cinco grandes centros de manufatura e 23 pontos de entregas e coletas, responsáveis pela produção diária de 13 mil produtos diferentes, a fábrica da 3M em Sumaré, no interior de São Paulo – a maior entre as 7 plantas da empresa no Brasil e que representa 60% do faturamento da marca no País –, é um desafio diário para quem trabalha com logística.
Visando a perfeita gestão de tamanha produção, a 3M começou a implementar há cerca de 4 anos a logística baseada no Sistema Lean, filosofia de produção inspirada no modelo Toyota. “Foi uma decisão estratégica. A manufatura já implementa o lean na 3M há 10 anos. Fizemos, então, um movimento necessário da nossa logística, pois se não caminhássemos junto com a manufatura correríamos o risco de nos transformarmos no gargalo da produção”, diz Reginaldo Debrino, Gerente de Logística da 3M, responsável por todo processo de inbound da fábrica da empresa em Sumaré.
O executivo vai apresentar, com exclusividade, o case de logística da 3M no 2º Seminário de Logística Lean, que vai ocorrer dia 10 de abril de 2013 e que vai reunir também os cases de logística da Nike e da Mercedes-Benz, além de uma visita orientada à fábrica da Flextronics, em Sorocaba (SP), onde vai ocorrer o evento.
Com o sistema, a logística da 3M conseguiu, por exemplo, aumentar de 40% para expressivos 97% o chamado Índice de Atendimento, indicador que mede a capacidade para atender pedidos internos dentro do prazo estabelecido. Ao mesmo tempo, com o lean, a empresa também conseguiu diminuir o prazo médio de entrega, que caiu de 2,5 horas para 1,3 horas. Além disso, a companhia ainda conseguiu diminuir o “retorno” de itens entregues na manufatura de 62% para 49%, o que representou uma redução de 13%, mais que o dobro da meta inicial.
“As melhorias foram muito significativas. Tudo isso tem gerado economia e ganhos em produtividade em todo meu departamento”, conta Debrino. “Mapear os processos foi fundamental porque nos permitiu entender qual era a real necessidade de atendimento da nossa logística interna”, resumiu o gerente de logística da 3M.
Com isso, explicou ele, a empresa gerou um novo projeto de transporte interno, com a definição de novas rotas padronizadas e a criação de uma nova gestão visual para todo o processo – tudo isso sendo gerenciado, a partir de então, pelo modelo “A3”, método de execução de projetos e solução de problemas do Sistema Lean.
Outra mudança fundamental, explicou Debrino, foi a adoção do “Plano para Cada Peça”, método lean conhecido pela sigla PPCP, que determina a criação de um esquema detalhado para cada item utilizado num processo produtivo, visando entender e melhorar todos os pormenores relevantes, para gerenciar o processo de forma mais eficiente, sem erros ou desperdícios.
Além disso, a empresa tem priorizado a adoção do “Trabalho Padronizado” na logística, processo que já gerou, inclusive, certificações internacionais à companhia.
Para o gerente de logística da 3M, a utilização do Sistema Lean num fluxo de logística é, atualmente, inevitável. “Torna o processo mais simples e fácil de ser gerenciado. Também é muito bom ao gerar o envolvimento dos colaboradores na solução de problemas. Eles ficam mais ‘engajados’ no trabalho”, conclui Debrino.
Fonte: Revista MundoLogística; disponível em http://www.mundologistica.com.br

A agonia do frete no Brasil.

Muitas vezes já se ouviu comentários sobre os valores de fretes praticados no Brasil e esquentamos a cabeça para entender e nos adaptar quando somos surpreendidos com mais um aumento no valor do óleo diesel, pneus, salários e outros fatores de cálculo, como peças e serviços de manutenção. Surge sempre a mesma pergunta: E o frete, não aumenta?
Essa pergunta tem efeito e respostas diferentes dentro de cada setor: Para as empresas, fica o empenho em exigir os mesmos preços dos fretes, pois sua produção é instantaneamente afetada comprometendo sua margem de lucro. Para as transportadoras, fica o desafio de manter os preços dos seus serviços, pois seus fiéis clientes migram ao primeiro sinal da palavra “aumento”.
Essa relação não é, nem de longe, pacífica e vantajosa para nenhuma das partes. A lei de mercado que diz que um bom negócio é o ganha-ganha não é coerente com ambas as partes: A transportadora tem sua lucratividade afetada e os clientes têm a qualidade ameaçada. Lucratividade e qualidade são questões de sobrevivência.
Uma relação construída sob o medo da falta de competitividade ou da quebra de uma “parceria” alimenta muitos aventureiros no ramo do transporte. São muitos que abrem e fecham empresas de transportes todos os dias. Sem o seguro das cargas transportadas, eles ofertam preços imbatíveis diante de desenfreados aumentos dos fatores que compõem o valor de frete. “Queimam e contaminam” preços tirando o poder de negociação de empresas sérias e preocupadas com a qualidade.
Abordando de forma direta o transporte rodoviário, que representa 78% utilizado no País, sabe-se que os principais fatores para o custo do frete consistem em combustível e em pneus. Só no primeiro trimestre de 2013 o diesel alcançará os 11% de aumento real. E há fretes congelados há anos. No mercado há casos de até, acredite, oito anos sem reajustes.

Estratégia multidoméstica.

Estratégia multidoméstica
Esta estratégia é definida por sua grande agilidade na resposta das necessidades do cliente local e alguma diferenciação. Utiliza o modelo que fez sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias ou joint ventures – associação de empresas para explorar um determinado negócio, sem que nenhuma das duas empresas se descaracterize. Exemplos de joint ventures são a Benq Siemens e a Sony Ericsson.
Com relação ao custo, a estratégia multidoméstica não visa sua redução imediata. Exemplos de empresas que utilizam esta estratégia: Heinz, McDonald’s, The Body Shop e Hard Rock Cafe.
Estratégia global
Empresas que utilizam a estratégia global tem seus produtos altamente padronizados e utilizam um sistema produtivo que explora economias de escala. Normalmente são empresas que aprenderam a aproveitar os conhecimentos de diferentes culturas e métodos. Seus produtos, por serem padronizados, não atendem requisitos locais nem oferecem grande distinção entre os diferentes mercados onde atuam.
Por outro lado, como reflexo do mesmo sistema produtivo que busca eficiência, as preocupações com redução de custos são constantes.
Exemplos de organizações que atuam desta forma são a Texas Instruments ou a Otis Elevator.
Estratégia transnacional
Finalmente, na estratégia transnacional, as empresas atuam localmente, com rápidas respostas também locais para os problemas que enfrentam nos diferentes mercados. Elas movem materiais, pessoas e idéias entre diferentes países e mesmo entre continentes.
Apresentam grande preocupação com a busca pelo menor custo possível, através de economias de escala na produção e do aprendizado das diferentes culturas onde atuam.
Exemplos de empresas que atuam com esta estratégia são a Coca-Cola e a Nestlé.
A figura abaixo apresenta um resumo gráfico destas quatro estratégias e seu posicionamento com relação ao custo e à responsividade.

É função dos gestores das operações identificar o posicionamento das organizações com relação aos itens citados nas quatro estratégias, afim de que possam reconhecer corretamente seus concorrentes, seus fornecedores e a forma como o mercado consumidor será abordado.


Em 2010, boa sorte e bom trabalho!

A EMPRESA

A Linde iniciou suas atividades no país no ano de 1995, com uma modesta infra estrutura em Itupeva e apenas 4 colaboradores. Atualmente conta com a ajuda de 200 pessoas para suporte em todo o Brasil e sua estrutura atual está localizada em Barueri SP.

Hoje, com fábrica e matriz no Rio de Janeiro os resultados Linde vêm se superando dia após dia, levando ao conhecimento do mercado seus equipamentos de alta qualidade, melhor custo x beneficio e ótima ergonomia.

O desenvolvimento e a liderança da Linde é conseqüência do pioneirismo em tecnologia de ponta e equipamentos desenvolvidos com base em conceitos como robustez, ergonomia, desempenho, produtividade, menor custos de operação e manutenção.

Sua equipe de representação pode ser encontrada nos principais estados do território nacional, todo o suporte de venda e pós vendas é feito de maneira eficiente e segura.



NO MUNDO

A Linde Material Handling Gmhb & Co. KG, tem sua sede em Aschaffenburg (Alemanha) e tem área de atuação em todo o mundo através de fábricas em 7 países e distribuidores em pontos estratégicos do território mundial.

Sua posição concreta e rápida adaptação nos mercados em desenvolvimento é um dos fatores que mais tem contribuído para a sua expansão e consolidação a nível mundial.

Com mais de 100 anos de experiência e a gama de equipamentos mais completa do mercado, a Linde é reconhecida por sua excelência, qualidade e melhor custo x beneficio para os seus clientes.

Líder de mercado em toda Europa, ocupa o segundo lugar no ranking mundial, traz consigo o conceito de ergonomia, e soluções para os diversos tipos de armazenagem. Para isso, conta com a ajuda de seus 19.000 funcionários, distribuidores e parceiros empenhados em oferecer sempre as condições que se adequem as necessidades de seus clientes.

Capacidades: 1.700 e 2.000 kg
Elevação máxima: 11.450 mm
Ideal para transporte, empilhamento a grandes alturas, carregamento e descarregamento de páletes
Mastro retrátil com excelente visibilidade
Direção eletrônica servo-assistida
Sistema de controle de tração e elevação infinitamente variáveis com módulos independentes
Freio regenerativo e eletromagnético na roda de tração
Freio hidráulico nas rodas de carga
Painel digital de fácil visualização com as principais funções do equipamento
Indicador de posição da roda de direção (opcional)
Pré-selecionador de altura (opcional)
Horímetro
Indicador de descarga de bateria (IDB)
Bateria com saída lateral
Diagnósticos via software
Parâmetros ajustáveis
FINAME

Reforma Geral de Empilhadeira: Motor, Câmbio, Transmissão, Diferencial, Freios, Elétrica, Pintura e Personalização.

A reforma em um equipamento na empilhadeira, é uma alternativa para a valorização do mesmo, proporcionando melhores condições para o seu uso, além de manter as características originais da sua empilhadeira, visando garantir uma maior vida útil do equipamento.

ANTES

DEPOIS

A TEC REVISA EMPILHADEIRAS, dispõe hoje de uma grande frota de empilhadeiras a combustão e elétricas, tendo como objetivo, crescer e se desenvolver, ainda mais neste segmento, para isso tem firmado parcerias com grande montadoras de empilhadeiras no Brasil, como Toyota e Hyster, adquirindo equipamentos com capacidades e modelos diferenciados, para oferecer desde um atendimento simples, ao mais complexo nível de locação, com equipamentos de 01 (uma) à 10 (Dez) toneladas.

Oferecemos contratos de locação com Empilhadeiras novas ( zero hora ) de acordo com tipo específico de contrato,ou seja, capacidade e período de locação. Temos crescido, ganhando a cada dia, mais espaço no mercado nacional, possuindo contratos de locação com grandes Industrias, Montadoras, Operadores logísticos, etc.

Dispomos de técnicos especializados para indicar o tipo mais recomendado, de acordo com as especificações de seu local de trabalho, visando atendê-los da melhor forma possível.